OB体育《2020-2021中国实体书店产业报告》（以下简称《报告》）显示，2020年，中国大约有1573家实体书店关门。
茑屋书店正是在疫情爆发的2020年开始布局中国内地市场，就如同它的母公司CCC获得商业上的成功，是在互联网兴起之后。
增田宗昭通过多项措施，保障员工的自由，培育组织的设计力，目标是打造没有上下级的“沙丁鱼群”。
国庆节前，茑屋在中国内地的第七家门店在青岛商业地标海天MALL开启。8月底，茑屋进军成都，加上北京王府井、成都王府井、上海新天地的快闪店，茑屋在中国内地已落地十单。
而另一方面，本土的网红书店却坏消息不断。言几又在北京的8家门店已全部关闭，还相继退出广州、厦门、杭州、西安等地。《2020-2021中国实体书店产业报告》（以下简称《报告》）显示，OB体育2020年，中国大约有1573家实体书店关门。2020年6月，主打生活方式品牌的网红书店方所关闭在重庆的唯一门店；2020年12月，“网红书店鼻祖”诚品书店关闭了位于深圳的门店，成为行业标志性事件；2021年8月，被誉为“上海最美书店”的钟书阁宣布上海静安店结束营业。
值得一提的是，茑屋书店正是在疫情爆发的2020年开始布局中国内地市场，就如同它的母公司CCC获得商业上的成功，是在互联网兴起之后。
在互联网兴起后，茑屋在线为CCC带来了大量的会员，这些会员（如今已经突破6000万）又逐渐把CCC的线下商业中心当成自己平时的生活场所。CCC在日本推出了十几家自有商业中心，以及1400家加盟店，加盟店除了提供DVD/CD租赁，出售图书以及相关文创用品，还用咖啡把这些要素巧妙地衔接在一起，提供消费者娱乐休闲的空间。
三十多年来，从实体书店、图书馆，再到购物中心和家电领域，茑屋不仅是在打造一个文化实体，更是在推行一种未来的生活方式。这种多变源于创始人增田宗昭从未把茑屋定位为书店或经营商，而是按全世界最好的企划公司的目标去打造组织。
为了实现全球最好的企划公司目标，增田宗昭将公司组织打造成为一个“通过无线连接起来的个体户出租车团队”，而不是一个“大型的出租车公司”。他认为，与大型出租车公司的司机相比，个体出租车司机所“思考”的事情要多得多。关于公司组织的规则，他多次提出希望打造人性尺度的公司，营造每一个人都能自由发挥能力的环境。其中“人性尺度”指的是人感到舒适的尺度，能够和同事同心协力的尺度，人在其中能保持自由的尺度……
茑屋母公司CCC创立于1985年，2000年于东京证券交易所上市，2003年调整至东证一部，2000年分割成数个公司，2009年又再度合并为一家企业。然后2011年，又透过MBO收购下市。茑屋如今有3500多人，但它的董事长办公室只有6个人，也就是说平时跟增田宗昭在一起工作就6个人。
增田宗昭说，未来企业将会全部变成设计师集团，不主动改变的企业，将无法获得成功。设计力就是一种提案力，即把为顾客提供的构想迅速变为现实可见的能力，这是信息时代的必然要求。今后想要成就事业的人们，必须迫切地拥有对产品设计的敏锐触觉。而优秀的企业，就是将这些人组成了一个有机整体。
如何在公司内部不断积累“设计力”，成为不断进化的设计师集团，便是增田宗昭每天思考的课题，他也通过鲜明的领导方式将公司的目标落到实处。
增田宗昭把理想中的组织比作沙丁鱼群，这是最适合设计力培养、设计师激发创意的环境。沙丁鱼又叫“鰯”，“鱼”字旁加一个“弱”字。沙丁鱼每一条都很弱小，为了弥补这种弱小，所以经常抱团行动。即使遭到大型鱼类袭击，整个鱼群仍然会像一个生物一样保持队形，通过频繁地变换方向，躲避攻击。每一条又都是各自独立的存在，没有统率鱼群的领头鱼，鱼群却能采取统一的行动，也不会散开。他觉得这才是今后公司应有的形态。这和传统的垂直型的组织不一样，是基于云思路的组织：每个人都是并列存在，相互联系，并将每个人的力量凝聚起来，提高整体的效能。
增田宗昭认为，被人管理要轻松得多，只要服从上司的指示即可，只要做好报告、联络、商谈即可，OB体育不需要面对自由的困难。几乎在全日本，老员工都会告诉新员工，报告、联络、商谈是工作的基本。但是增田宗昭却觉得，如果太强调这些，反而会量产出一批觉得只要做好“报联商”，工作就算完成了的员工。他说，在日本，不计其数的员工把做好“报联商”当成了目的。“创意”、“设计”、“主动思考”早被忘在了脑后。但是在需要设计力的组织里，员工无法躲在“上司—部下”这一关系的背后，必须运用公司的资产——数据库，主动做出创意方案。
所以，增田宗昭要求员工保持自由。这对员工来说是一条困难之路。但是他相信，这条路的前方，有巨大的喜悦在等待着。因此，他通过多项措施，保障员工的自由，培育组织的设计力。
2013年，正值茑屋创业三十年之际，一次搭乘公司电梯时，增田宗昭发现身旁的一位年轻男性员工跟他打招呼，但自己并不认识他。他便联想到，公司如果是许多相互之间不甚了解的人聚在一起，那还能够发挥团队的力量吗？于是，在电梯还没到达办公室之前，增田宗昭几乎就已经下定了决心：要缩小公司规模，提高公司的机动性。于是，他就再次实施了公司分立。
他希望建立一支善于思考的团队，但并非只是将喜欢思考的人聚集在一起，而是使他们置身于不得不独立思考的环境之中。当企划方案不断受到市场好评，公司越做越大，稳定收入也越来越多以后，他担心员工却变得不再喜欢思考，于是让公司3500人全部组成阿米巴那样的一个一个小团队，提拔一个一个的独立项目负责人，让年轻人高速成长。
关于阿米巴的独立负责，增田宗昭曾举过正反两个例子。一次，他和日本企业家到美国去考察，五个董事长都是大公司董事长，一块儿上到电梯里，站了三分钟电梯都不动，原来是没人摁电梯。增田宗昭就感叹，当人们都不负责任的时候，董事长连电梯都坐不了。
但这趟美国行中他去微软，却发现了什么叫负责。那时候微软有一个上千平米的厂房，增田宗昭进去以后发现特别干净，就问微软的人。微软的人说，请您往地上仔细看一看。增田宗昭就趴下往地上仔细地看，发现地上的每一块方砖，都用很细小的字写着一个名字，哪一块砖脏了就找这个人。增田宗昭说这触发了他回国后要在茑屋推广阿米巴，因为每个事都得有人负责很重要。
2007年2月起，增田宗昭开始为公司的员工每天写一篇博客，因为他想直接告诉员工公司的理想是什么，希望他们重视的价值观是什么。2017年，增田宗昭10年内所写的近1500篇博客集结出版《茑屋经营哲学》。在让员工主动工作的前提下，增田宗昭将茑屋的基本企业价值观浓缩成三个词——约定，感谢，自由。他说真正的自由和信任，是需要付出努力、认真，才能够实现。而且你如果想要能够获得更多的自由，你得能够学会遇见未知，你得能够学会和不断变化的外在世界打交道。
在区别是否为优秀员工时，增田宗昭会分为两类。一类是能够充分利用自己的知识、阅历、信息从而推进工作开展的管理者，一类是无论什么都要在征得他的同意（转嫁责任）之后才着手处理的管理者。他尽可能地只选择与第一类人共事。
例如，他认为“挑选建筑师”或“挑选设计师”是他重要的工作。至于实际画设计图，那就是建筑师或设计师的工作了。一旦选好，就要信任对方，倘若途中插手，专门挑错就没有意义了。无论是函馆茑屋书店、武雄市图书馆还是湘南T-SITE，他都要求项目负责人从一开始确认理念后，就不再向他禀报。这样一来，项目负责人的压力反而更大，却最终促成了这三个经典项目，这就是所谓约定的作用。
虽然目标要求严格，但增田宗昭却并没有为员工定做工作服，也没有要求员工必须穿西服打领带，这和日本大多数公司截然相反。原因在于，他认为企划工作不但需要调查竞争对手的店铺，还需要站在顾客角度收集各种信息（以顾客的身份体验各种店铺），穿西服打领带的话太不方便了。此外，他觉得这种做法并不适用于需要充分发挥每一个人的主观能动性以收集大量信息的企划工作。
增田宗昭认为，在传统的上下级关系中，往往会发生“彼此凝视”的情况。下属看上司，上司看下属。如果停留在这一步，二者之间就无法产生真正意义上的信任和共鸣。
他打造的人性尺度组织形式则不同。在茑屋，员工被摆在并列关系的位置上。没有上司和下属，基本上都是“伙伴”，所以能注视同一个方向——顾客的方向。
正是由于聚焦顾客需求，茑屋不再按照书的形态进行分类，而是按照书的内容分类，重构了书店空间。走进茑屋书店在东京最著名的代官山店就可以看到，这里是按照旅游、美食/烹饪、人文/文学、设计/建筑、艺术、汽车等领域进行分区，而在每个区域里，顾客可以接收到各种购买推荐，例如“去欧洲旅游应当了解的文化”、“日常生活中的健康饮食”等，甚至书中推荐的家电产品也可以和这些书摆在一起。
增田宗昭指出，视线的尽头始终有顾客，只有组织的离心力和向心力有机配合的情况下才能实现。只有离心力，组织就会是一盘散沙，无法发挥团结的力量；只有向心力，组织就会变成相互看脸色的集体，无法推出有效的策划。需要离心力指向顾客，向心力指向一起共事的同事。每一个员工同时受到顾客的离心力和同事的向心力的牵引，从而实现像沙丁鱼群一样的机动性。归根结底需要的是自由与爱，自由产生离心力，爱对应着向心力，爱也可以替换为信任、共鸣。只有坚持这种价值观的人，才是人性尺度的组织的合格员工。
为了能够遇见更多的未知，作为企划公司的茑屋，挑战了各种不同的业务。这也是缘于增田宗昭认为，员工需要始终站在普通顾客的立场上，不断审视自己的工作，丰富自己的能力。
为了让员工尽可能多地体验各种不同的岗位，尽快成为能够独当一面的人，增田宗昭为茑屋员工尝试许多不同的业务大开绿灯。
因为他也反思过，公司每一个阶段都是在一边尝试，一边学习。“我们一开始根本不会开店，开了，就学会了。接下来根本不会做连锁，做了，也会了。然后根本不会做积分卡，根本不会做大数据，现在却已经有了6000万会员。”他说所有的能力，没有一个是在创业之前都学好的，而是得一边做一边学，让所有的员工的能力不断地提升，这个公司才能够变得越来越好。也只有不断挑战不擅长之事的人，随着时间的积累，才能够成为会做很多事的人。
比如，增田宗昭在代官山茑屋书店特别设置了通晓某特定领域的导购员岗位，导购员需要决定从商品采购到卖场布置的整个过程，并实际接待顾客，向来店顾客提出自己的建议。比如烹饪类图书导购员是日本大型出版社女性杂志前主编，旅游类导购则是一位出版了20多本旅游指南的记者。OB体育他们都没干过书店导购，却把新工作做得令顾客相当满意。
在员工尝试的过程中，增田宗昭容忍他们犯错。如果容错率很低，那么员工只能够做自己最熟悉的东西，公司就没有发展，而没有发展的公司是非常危险的，所以员工和公司都必须能够学会从失败当中学习。“我宁肯看到员工犯错，当然你不能是那种战略性的错误，一下子整个公司倒闭那种，但你看到员工这事做得并不完全满意，可以忍住不说，等员工自己去体会，去感悟。然后让他找到自觉性，他会做得越来越好。”
成立茑屋的三十年，公司比想象中成长得还要迅速，规模变大后，增田宗昭无论到饭店还是其他任何地方，人家都把他当VIP来礼遇，甚至好几个月前就得订好约会行程，像当红艺人一样。长此以往，创始人往往会因为周遭人的阿谀奉承，变得目中无人。如果不多加小心，就会不知不觉“自我感觉良好”，一旦习惯了，稍有不悦便会口出恶言。于是周遭人就得小心翼翼、老是在揣测社长的想法。这样就不妙了。“社长是我的头衔，不是本质。商人才是我的本质。商人本质是观察顾客。”为了观察顾客，增田宗昭还坚持每天穿T恤牛仔裤，踏着白色匡威鞋，穿梭于茑屋的店铺、竞争对手的店铺和热门店铺之间，想从中窥见打动顾客的企划灵感。
增田宗昭写道，大量的企业家不赚钱，最后都是在这个地方栽了跟头。企业家如果太希望获得别人的肯定，就会去为了面子做事，去为了获得别人的信任而去做错事。在做新项目时，增田宗昭希望明确这件事到底是不是为顾客好，是不是为社会好，是不是能够赚到钱，把这几个因素考虑清楚，而不是说做这个事，是不是能够显得自己很棒，是不是显得自己很守信用。
文化便利俱乐部（culture Convenience Club，简称CCC），是增田宗昭创业之初为公司起的名字，如今三十多年过去了，他还希望坚持公司的初心，为人们打造便利、有文化的生活方式。